”Onni on kuin hiljainen vieras; useimmiten sen huomaa, kun se tekee jo lähtöä.”
Tämä aforismi herättää kiinnostavan ajatuksen myös työelämästä ja johtamisesta. Osaammeko tunnistaa sen, mikä toimii, silloin kun se on vielä läsnä?
Työelämässä muutoksista on tullut lähes pysyvä olotila. Organisaatioita uudistetaan, toimintatapoja kehitetään ja johtamisen käytäntöjä muutetaan. Uudistuksia tarvitaan, mutta samalla olisi syytä pysähtyä kysymään, mitä kaikkea olemme jo onnistuneet rakentamaan.
Miksi käytämme niin paljon aikaa uuden kehittämiseen, mutta toisinaan niin vähän sen arvioimiseen, mikä jo toimii?
Organisaatiomuutoksia koskevassa tutkimuksessa on tunnistettu muutoksen ja jatkuvuuden välinen jännite. Uudistuminen ei aina edellytä vanhasta luopumista. Onnistunut muutos voi rakentua juuri niiden käytäntöjen ja toimintatapojen varaan, jotka ovat jo osoittautuneet toimiviksi.
Sama kysymys liittyy johtamiseen.
Työyhteisöissä tarvitaan selkeyttä, oikeudenmukaisuutta, johdonmukaisuutta ja yhteisiä pelisääntöjä. Niiden merkitys korostuu erityisesti muutostilanteissa, joissa totutut toimintatavat ja odotukset voivat joutua uudelleenarvioinnin kohteeksi.
Tutkimusten mukaan muutokseen suhtautumiseen vaikuttavat aikaisemmat kokemukset, muutoksen toteutustapa ja sen koetut vaikutukset. Kriittinen suhtautuminen ei aina tarkoita muutoksen vastustamista. Se voi nostaa esille myös perusteltuja huolia ja epäkohtia.
Johtamisen kannalta tämä on vaativa yhtälö.
Esihenkilöltä odotetaan kuuntelemista ja erilaisten näkökulmien huomioimista, mutta myös johdonmukaisuutta ja päätöksentekokykyä. Kaikkia ratkaisuja ei voida tehdä miellyttämisen perusteella. Toisaalta johdonmukaisuus ei tarkoita sitä, ettei omia päätöksiä voisi arvioida uudelleen.
Mutta osaammeko tunnistaa hyvän johtamisen silloin, kun se haastaa myös meitä itseämme?
Johtamisen arvo näkyy usein tavallisessa arjessa: luottamuksena, turvallisuutena, selkeinä toimintatapoina ja siinä, että ihmiset tietävät, mitä heiltä odotetaan.
Nämä asiat voivat muuttua niin itsestäänselviksi, ettei niiden merkitystä aina huomata.
Joskus vasta johtamisen tai toimintatapojen muuttuessa huomataan, kuinka paljon arjen sujuvuus, selkeys ja turvallisuus ovat rakentuneet niiden varaan. Asioiden merkitystä ei aina tunnisteta silloin, kun ne toimivat.
Tämä herättää kysymyksen siitä, miten organisaatioissa arvioidaan johtamisen toimivuutta ja tunnistetaan käytäntöjä, joita kannattaa kehittää ja säilyttää.
Johtajuus kasvaa myös ristiriitojen keskellä
Muutosten keskellä puhutaan paljon henkilöstön sopeutumisesta ja muutoskyvykkyydestä. Vähemmälle huomiolle jää toisinaan se, mitä jatkuvat muutokset, ristiriidat ja epävarmuus edellyttävät johtajalta itseltään.
Johtaminen vaatii resilienssiä eli kykyä kohdata vaikeita tilanteita, sietää epävarmuutta ja palautua kuormituksesta.
Johtamiseen kuuluu väistämättä myös erilaisia näkemyksiä, ristiriitoja ja tilanteita, joissa yhteisymmärrystä ei heti synny.
Kokemuksen myötä kyky tunnistaa ja käsitellä näitä tilanteita voi vahvistua. Johtaja oppii tarkastelemaan ristiriitoja osana työyhteisön toimintaa ja erottamaan perustellun kritiikin, muutokseen liittyvän epävarmuuden ja henkilökohtaiset reaktiot toisistaan.
Ammatillinen kasvu näkyy ehkä juuri siinä, ettei kaikkea enää ota henkilökohtaisesti, mutta ei myöskään lakkaa kuuntelemasta.
Resilienssi ei silti tarkoita loputonta kestämistä. Myös esihenkilö tarvitsee tukea, luottamusta ja mahdollisuuden käsitellä vaikeita tilanteita. Johtajan jaksamista ei voi jättää vain hänen oman paineensietokykynsä varaan.
Johtajuuteen kasvaminen tarkoittaa myös kykyä arvioida omaa toimintaa kriittisesti ja samalla säilyttää luottamus omaan ammatilliseen harkintaan.
Mitä organisaatioiden pitäisi oppia?
Toimivien käytäntöjen tunnistaminen ja säilyttäminen on myös organisaatioiden johtamiskysymys.
Hyvien toimintatapojen ja työyhteisöön kertyneen osaamisen ei pitäisi olla vain yksittäisten ihmisten varassa. Niitä pitäisi pystyä arvioimaan, kehittämään ja siirtämään eteenpäin myös silloin, kun henkilöt ja rakenteet vaihtuvat.
Muuten vaarana on, että samoja asioita rakennetaan yhä uudelleen ja käytetään aikaa ongelmien ratkaisemiseen, joihin on jo aikaisemmin löydetty toimivia ratkaisuja.
Myös johtajien kokemuksesta syntyvää osaamista pitäisi hyödyntää paremmin. Vaikeat tilanteet voivat kasvattaa ammatillista ymmärrystä, mutta organisaatio hyötyy siitä vasta, kun kokemuksista opitaan yhdessä.
Vanhoista toimintatavoista ei pidä pitää kiinni vain siksi, että niin on aina tehty. Mutta muutoksen pitäisi perustua ymmärrykseen siitä, mitä ollaan muuttamassa, miksi ja mitä halutaan säilyttää.
Muutos ei itsessään ole osoitus kehityksestä. Olennaista on, mitä muutoksella saadaan aikaan.
Kaikkea ei tarvitse keksiä uudelleen, jotta voidaan mennä eteenpäin.
Ehkä meidän pitäisi oppia tunnistamaan hyvä jo silloin, kun se on vielä läsnä.
Mervi Nykänen
Sairaanhoitaja (YAMK)
Lähteet
Khaw, K. W. ym. (2023). Reactions towards organizational change: A systematic literature review. Current Psychology, 42, 19137–19160.
https://doi.org/10.1007/s12144-022-03070-6
Montreuil, V.-L. (2024). Developing organizational change capability: Towards a dynamic, multi-faceted and multi-temporal model. Journal of Organizational Change Management, 37(2), 423–438.
https://doi.org/10.1108/JOCM-01-2023-0010
Työterveyslaitos (2025). Hyvinvoiva esihenkilö pystyy viemään muutosta eteenpäin.
https://www.ttl.fi/ajankohtaista/blogi/hyvinvoiva-esihenkilo-pystyy-viemaan-muutosta-eteenpain
